Belajar Hidup dari Toyoda

Kita membutuhkan pola pikir baru, yang lebih simpel dan menyelesaikan masalah. Pola pikir yang terlalu melingkar-lingkar, penuh syarat ini itu yang tidak logis, akan menghambat kita dari kemajuan. Salah satunya kita harus belajar dari pola pikir Bangsa Jepang.

Mathew E. May, The Elegant Solution Toyota’s Formula for Mastering Sinnovation (2007) menceritakan kisah keajaiban seorang manusia Jepang bernama Sakichi Toyoda (dialah yang meletakkan fondasi industri otomotif Toyota):

”Seorang pria muda mengamati ibunya yang seharian bekerja keras dalam rumah mereka yang sederhana -menenun kain menggunakan alat tenun manual, suatu alat primitif yang tidak pernah berubah selama berabad-abad. Dia merasa sedih setiap kali melihat ibunya membuang hasil kerjanya seharian hanya gara-gara ada selembar benang yang putus di kain yang sudah jadi itu. Pemuda itu baru berusia 20 tahun, suka menciptakan alat baru, energik, dan sangat ingin menguasai dunia. Pertukangan kayu adalah keahliannya, tetapi bukan panggilan jiwanya. Meskipun kaum tua tidak menyetujuinya, dia menantang dirinya untuk membuat alat tenun yang lebih baik, merancang prototipe, membuat model percobaan, dan menggunakan keahlian pertukangan kayu dengan cara-cara kreatif yang dianggap eksentrik oleh orang lain. Dia menerima hak paten atas alat tenun yang digerakkan tangan yang meningkatkan mutu dan produktivitas secara dramatis. Dia belum puas. Dia mulai mengembangkan mesin tenun bertenaga.

Pada tahun 1898, dia menyempurnakan alat tenun pertama di Jepang yang ditenagai uap, yang memungkinkan pabrik-pabrik tekstil meningkatkan produktivitasnya hingga empat kali lipat dan mengurangi pengeluaran hingga setengahnya. Alat tenun buatannya adalah yang bermutu paling tinggi, berbiaya paling rendah, dan paling gampang digunakan —sehingga mempermalukan alat-alat tenun terbaik dari Jerman dan Prancis. Bisnis berkembang pesat dan kepopulerannya menanjak di Jepang. Perjalanannya untuk mencari kesempurnaan terus mendorongnya maju dan menciptakan serangkaian inovasi kecil dalam waktu singkat. Setelah mencari kesempurnaan selama tiga dekade, dia merancang sebuah mekanis untuk secara otomatis mematikan alat tenun itu setiap kali ada benang yang putus. Hal ini mengubah dunia. Dibutuhkan waktu lima tahun lagi untuk menyempurnakannya. Maka, dari peningkatan kecil tetapi terus-menerus dengan hasil-hasil radikal dan hasrat kuat untuk menolong orang, lahirlah Pabrik Alat Tenun Otomatis Toyoda, cikap bakal Toyota Motor Company.

Setelah hampir seumur hidup terus mencari, Sakichi Totoyoda menemukan solusi masa depan. Kisah Sakichi Toyoda bukanlah tentang penemuan atau pengembangan teknologi mesin tenun otomatis di Jepang. Kisah ini adalah tentang perjalanan yang hampir bersifat spiritual dari seorang pria untuk memecahkan problem yang sangat nyata yang dihadapi oleh masyarakat di sekitarnya.

Bacalah kisah ini, sebuah penemuan dan ikhtiar menemukan yang terbaik diarahkan bukan untuk pekerjaan itu sendiri melainkan untuk memecahkan problem sangat nyata yang dihadapi masyarakat sekitarnya. Bukankah semua orang perlu juga memiliki prinsip yang sama: ”menemukan yang terbaik untuk memecahkan problem sangat nyata yang dihadapi masyarakat sekitarnya” bukan untuk pekerjaan itu sendiri.

Kisah inilah kemudian yang membuat bisnis Toyota selalu lebih unggul ketimbang siapapun. Bahkan kemudian beberapa prinsip manajemen Toyota dijadikan rujukan oleh semua perusahaan lain, misalnya saja prinsip kaizen. Kaizen adalah melakukan perbaikan terus-menerus yang dilakukan semua orang (baik karyawan atau kepemimpinan). Kaizen mendorong semua orang untuk tidak merasa ”sudah sempurna” melakukan sesuatu. Semuanya belum maksimum, semuanya bisa diusahakan menjadi lebih baik lagi. Kaizen membuat Anda menghargai pekerjaan Anda lebih dari sekadar karena dalam pekerjaan itu Anda mendapatkan gaji. Pekerjaan hanyalah cara yang diberi Tuhan agar Anda melayani dan memberi manfaat kepada banyak orang.

Sakichi Toyoda, adalah seorang filsuf yang merumuskan kerja keras. Ia mengemukakan sejumlah prinsip dasar yang kemudian memengaruhi ilmu manajemen. Mari kita teruskan menelusuri kisah Toyoda tua ini.

Pada tahun 1929 dia mengirimkan puteranya, Kichiro Toyoda, ke Inggris untuk merundingkan hak patennya atas mesin tenun yang ”bebas dari kesalahan”. Hasilnya, ia mendapatkan 100.000 pound Inggris dari Platt Brothers (produsen utama peralatan tenun). Pada tahun 1930 dia menggunakan modal tersebut untuk membangun Toyota Motor Corporation dengan anaknya (Kichiro Toyoda) sebagai direkturnya.

Semua semua orang meragukan kemampuan Kichiro dalam memimpin perusahaan. Kichiro adalah pemudah yang lemah dan sering sakit, pokoknya tidak pantas memimpin. Namun Sakichi membantah keraguan itu, ia justru menantang anaknya yang lemah itu untuk membuka bisnis baru: mesin motor. Ya, dia bisa saja mewariskan perusahaan mesin tenun kepada anaknya, itu lebih mudah dan aman. Tapi Sakichi melihat masa depan bahwa mesin tenun tenaga uapnya akan segera digantikan oleh teknologi mobil, ia pun ingin anaknya memiliki kesempatan yang sama dalam berkontribusi terhadap kehidupan manusia.

Sakichi berkata kepada Kichiro, ” Setiap orang harus menangani beberapa proyek besar setidaknya satu kali dalam hidupnya. Saya mendedikasikan sebagian besar dari hidup saya untuk menciptakan berbagai jenis alat tenun baru. Sekarang giliranmu. Kamu harus berupaya untuk menyelesaikan sesuatu yang akan bermanfaat bagi masyarakat”. Kichiro menerima tantangan itu, maka jadilah mobil-mobil Toyota berseliweran di seluruh jalanan dunia.

Lean Thinking Ala Toyota

Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinking yang merupakan inti Toyota Production System adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan hanya produsen otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang pendiri), diperkaya oleh Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya terhadap sistem produksi massal Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP Eksekutif di era Kiichiro) yang menambil ide dari supermarket di AS:

1.     Identifikasikan nilai. Disebut sebagai value stream mapping, hal ini meliputi identifikasi siklus hidup lengkap produk/jasa, dari saat lahirnya produk/jasa sampai ke titik ketika disampaikan ke konsumen. Di Toyota, setiap langkah sepanjang sistem produksi harus berkontribusi pada nilai keseluruhan setiap produk/jasa.

2.     Hilangkan muda atau waste, yang merupakan kata kunci penting dalam lean thinking. Setiap aktivitas yang ditemukan dalam value stream mapping, wajib dieliminasi kalau mengonsumsi sumber daya tetapi tak menyumbangkan nilai.  Muda harus dilihat dari perspektif pelanggan.

3.     Buat value-creating step flow. Setelah mengidentifikasi value-creating step dan mengeliminasi muda, langkah selanjutnya mengorganisasikan langkah yang ada sehingga memungkinkan aliran produk/jasa dari dan ke pelanggan tak terganggu. Prinsip ini berlawanan dengan batch-processing yang mengompartemenkan dengan memproses sesuatu dalam batch sebelum dikirim ke departemen berikutnya. Dengan mengubah batch-processing jadi flow, pelanggan akan segera ?menarik? produk/jasa yang tersedia sehingga tak perlu lagi organisasi ?mendorong? produk/jasa ke pelanggan, termasuk bagian selanjutnya yang menggunakan produk/jasa itu sebagai input dari proses yang mereka kerjakan.

4.     Praktikkan kaizen dan kaikaku. Kaizen adalah membuat peningkatan secara gradual tetapi terus-menerus menuju kesempurnaan. Kaikaku adalah kebalikannya: membuat lompatan kuantum atau perubahan radikal dalam melakukan bisnis. Kaikaku  diperlukan sebagai sumber terobosan dalam kinerja dan pemacu pertumbuhan. Agar bisnis bisa beradaptasi dengan perubahan sehingga tetap relevan, kaikaku harus diikuti kaizen untuk memberikan powerful drive guna menyempurnakan proses.

Taguchi Method

Menurut Taguchi, metodenya ini merupakan suatu bentuk `offline quality control` karena memastikan kinerja kualitas yang bagus sejak dari tahap desain produk atau proses. Melalui penerapan Taguchi method, maka perusahaan dapat mengurangi waste dalam proses pengembangan produk, menghemat biaya secara signifikan, sehingga meningkatkan bottom line. Tools yang digunakan dalam metode Taguchi diantaranya adalah:
1. Process diagram (P-diagram)
P-Diagram adalah diagram yang digunakan untuk mengelompokkan variabel-variabel yang terkait dalam suatu proses, antara lain faktor signal (input), response (output), noise dan control. Pertama-tama, identifikasi input dan output dari konsep yang sedang didesain. Kemudian identifikasi apa saja yang menjadi control dan noise factor. Control factor merupakan parameter yang dapat diukur oleh desainer, sementara noise factor merupakan parameter yang berada di luar kontrol desainer. Selanjutnya, desainer mengatur control factor supaya deviasi yang terjadi minimum dalam biaya rendah. Selain itu, noise factor juga harus dipertimbangkan dalam melakukan desain, demi menghindari banyaknya kegagalan produk dan biaya yang terjadi akibat desain yang buruk. Setelah itu, desainer mengatur deviasi yang dibolehkan dari nominal, dengan menyeimbangkan antara cost dengan benefit bagi pelanggan. Proses ini disebut dengan tolerance design. Hasil menggunakan parameter design diikuti dengan tolerance design merupakan produk dengan biaya yang rendah.
2. Ideal function, yang digunakan untuk menentukan bentuk ideal dari hubungan signal-response dalam konsep desain, sehingga higher level system work perfectly.
3. Quadratic Loss Function, yakni digunakan untuk mengkalkulasi kerugian yang terjadi pada user akibat kinerja yang menyimpang dari target. Fungsi ini bentuknya bisa berbeda-beda, tergantung situasinya. Pengukuran ini sangat bermanfaat untuk menghitung kepuasan pelanggan dan menentukan toleransi yang optimum. 

4. Signal-to-Noise Ratio yakni mengukur perbandingan antara kekuatan signal (output) dibandingkan dengan noise. Semakin tinggi rasio ini, maka semakin disukai. 
5. Orthogonal Array, digunakan untuk mengumpulkan informasi yang terkait dengan control factor dan beberapa eksperimen. 


Langkah-langkah dalam membuat parameter design adalah:
1. menentukan karakteristik output yang sesuai dan ingin dioptimalkan
2. menentukan control factor dan levelnya, kemudian mengidentifikasi hubungan yang mungkin terjadi
3. menentukan noise factor dan levelnya
4. menentukan inner dan outer array, kemudian menaruh control factor pada inner array sementara noise factor pada outer array
5. lakukan eksperimen
6. lakukan analisa statistik dan prosedur optimization berikut:
a. pilih level control factor yang dapat memaksimalkan S/N
b. pilih mean adjusting factor terhadap target value
7. prediksikan kinerja optimal output berdasarkan kombinasi level control factor yang optimal, dan lakukan eksperimen untuk memverifikasi hasil tersebut

TRIZ

TRIZ adalah akronim dari bahasa Rusia: Teoriya Resheniya  Izobretatelskikh  Zadatch  (The Theory of Inventive Machine). TRIZ disusun berdasarkan pada ide bahwa banyak masalah teknis mendasar yang dihadapi para insinyur sebenarnya sudah pernah dipecahkan bahkan pada industri yang benar-benar berbeda, dalam situasi yang benar-benar berbeda, yang menggunakan teknologi yang berbeda. Dengan TRIZ akan dapat dilakukan inovasi secara sistematis, dan tidak perlu dilakukan trial and error. Para praktisi TRIZ memiliki rating pengembangan produk baru yang tinggi, juga ide-ide yang dipatenkan tentunya. Untuk  memahami TRIZ dengan baik, ada baiknya kita ketahui sejarah yang melatarbelakanginya.

Metode ini pertama kali dikembangkan oleh Genrikh Altshuller, seorang insinyur teknik mesin, penemu, dan investigator hak paten angkatan laut Uni Sovyet. Setelah Perang Dunia ke II, Altshuller  diberi tugas oleh pemerintah  Uni Sovyet untuk studi mengenai hak paten di seluruh dunia dan mencari strategi teknologi bagi Uni Soviet mengenai hal itu. Ia mencatat bahwa beberapa prinsip yang sama telah digunakan berkali-kali oleh IV – 15 industri yang sama sekali berbeda ( sering kali terpaut bertahun-tahun ) untuk memecahkan masalah yang sama ( Ullmann, 1997 ). Altshuller menyusun ide bahwa penemuan bisa diorganisasikan, dan dikumpulkan berdasarkan fungsi daripada sistem index yang lazim pada saat itu.

Dari temuannya itu, Altshuller mulai mengembangkan basis pengetahuan  lanjutan, yang mengandung banyak sekali temuan bidang fisika, kimia, dan efek geometri bersamaan dengan dasar-dasar keteknikan, fenomena dan pola evolusi penemuan ilmiah. Sejak 1950-an, dia telah menerbitkan banyak buku dan artikel  keteknikan dan mengajarkan TRIZ kepada ribuan pelajar Uni Sovyet. Studi pendahuluan Altshuller pada akhir 1940-an berkisar pada 400.000  paten. Hari ini jumlah paten yang dikumpulkan mencapai 2,5 juta paten. Data yang sekian banyak telah menuntun beragam metode TRIZ. Secara umum, Altshuller mengelompokkan pemecahan permasalahan yang ada pada literatur paten ke dalam lima level :

 Level 1 : solusi desain yang rutin melalui metode yang telah diketahui pada permasalahan khusus. Kategori ini mencakup 30 persen dari total.

 Level 2 : koreksi minor pada sistem yang sudah ada dengan menggunakan metode yang telah ada di dalam industri. Mencakup 45 persen dari total.

 Level 3 : perbaikan yang bersifat fundamental terhadap sistem yang sudah ada yang menyelesaikan kontradiksi  di industri. 20 persen dari total. Di sinilah proses desain kreatif terjadi.

 Level 4: solusi berdasarkan aplikasi prinsip ilmiah yang baru untuk menjalankan fungsi utama desain. 4 persen dari total.

 Level 5 : penemuan pioner berbasis penemuan teknologi baru. Kurang dari 1 persen.

TRIZ ditujukan untuk memperbaiki design concepts pada level 3 dan 4, dimana aplikasi langsung benda teknik praktis, tidak menghasilkan hasil akhir yang diinginkan. Teknik kontradiksi konvensional mampu memecahkan masalah trade-off, akan tetapi TRIZ bertujuan menghapus kebutuhan terhadap kompromi. Karena TRIZ lebih terstruktur dari brainstorming dan teknik kreatif lainnya, TRIZ mulai dapat diterima dan dipelajari di Amerika Serikat.

Pada metode TRIZ, semua permasalahan  dibagi ke  mini-problem dan maxi problem. Mini-problem terjadi ketika kekurangan berusaha diperbaiki atau dihilangkan tetapi sistem tetap tidak berubah. Maxi-problem adalah problem yang timbul ketika sistem yang baru ditemukan berdasarkan prinsip fungsi yang baru. Sistem conflict atau kontradiksi terjadi ketika usaha untuk memperbaiki beberapa atribut sistem membawa ke arah yang lebih buruk pada sistem yang lain. Konflik yang biasa terjadi adalah  reliability vs complexity,  productivity vs accuracy, strength vs ductility, dan lain-lain ( Dieter, 2000 ). TRIZ berusaha menggunakan solusi kreatif untuk menanggulangi konflik pada sistem. Untuk menyelesaikan konflik itu, Altshuller menyusun 40 prinsip TRIZ sebagai berikut:

Business Process Reengineering

Menurut Manganelli dan Klein (1994:7): "Reengineering is the rapid and radical redesign of strategic, value–added business process and the systems, policies and organizational structures that support them – to optimize the work flows and productivity in an organization."

1. Strategic and value added. Target utama rekayasa ulang proses bisnis adalah strategi dan nilai tambah. Untuk memaksimalkan tingkat pengembalian investasi dalam rekayasa ulang, perusahaan mulai memfokuskan pada proses yang terpenting dalam perusahaan, yaitu tidak hanya strategi dan nilai tambah tetapi keseluruhan system, kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung proses.
2. Optimization of work flow and productivity in organization, yaitu meningkatkan produktivitas, pangsa pasar, pendapatan, tingkat pengembalian investasi dan asset. Rekayasa ulang proses bisnis dapat diukur dari pengurangan biaya per unit.
3. Rapid, radical and redesign. Rekayasa ulang harus dilaksanakan secara cepat dan radikal serta merancang kembali proses bisnis untuk menghilangkan aktivitas yang tidak perlu.

Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Tujuan rekayasa ulang proses bisnis adalah bagaimana membuat semua proses yang ada dalam organisasi menjadi yang terbaik di kelasnya (Soumitra, D., 1999). Tujuan rekayasa ulang proses bisnis menurut Andrews dan Stalick, (1994:8) seperti disebutkan oleh Sitorus M. & Nasution (2007), adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa yang khusus serta mempertahankan produksi massal.
2. Meningkatkan kepuasan atas barang atau jasa sehingga pelanggan akan memilih barang atau jasa perusahaan daripada perusahaan pesaing.
3. Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk melakukan bisnis dengan perusahaan.
4. Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada saluran informasi melalui komunikasi, jaringan dan teknologi komputer.
5. Mempercepat waktu respon kepada pelanggan, mengeleminasi kesalahan dan ketidakpuasan, serta mengurangi pengembangan barang atau jasa dalam waktu siklus pabrik.
6. Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume dari setiap pelanggan serta menetapkan harga "value–driven" untuk pelanggan tanpa mengurangi profitabilitas.
7. Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam memberikan kontribusi pada perusahaan.
8. Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan organisasi sehingga organisasi tidak tergantung pada keahlian beberapa orang saja.

---

Plan Do Check Act

Langkah-langkah PDCA (5 langkah; GEMI, 1993) adalah:

1. Plan, mengidentifikasi pelanggan, kebutuhan konsumen, dan seberapa baik sistem anda menyediakan hasil yang memenuhi kebutuhan mereka. Membangun rencana perbaikan anda pada data dan pengukuran

• Mengerti gap antara harapan pelanggan dan apa yang kita kirimkan

• Mengatur prioritas untuk menutup gap

• Mengembangkan rencana aksi untuk menutup gap

2. Do, mengikuti rencana anda. Menghindari memasukkan perubahan pada tahap ini.

• Mengimplementasikan perubahan2x

• Mengumpulkan data untuk menentukan jika gap telah terisi

3. Check, mengamati dan mengukur efek perubahan yang anda masukkan, terutama pada skala pilot kecil untuk meminimalkan gangguan. Gunakan perangkat statistik jika mungkin untuk mengukur hasil untuk menentukan apakah akan membuktikan atau tidak membuktikan hipotesa anda. Mengamati efek perubahan atau menguji :

• dengan menganalisa data dan

• 'pinpoint' masalah (cari sumber masalah sebenarnya)

4. Aksi, mempelajari hasil. Merencanakan kembali sistem untuk merefleksikan pembelajaran

• Merubah standar2x

• Mengkomunikasikannya secara luas

• 'retrain' (latih kembali hal-hal yang dirasa kurang)

5. Ulangi dari langkah 1 dengan akumulasi pengetahuan yang diperoleh. Lanjutkan siklus tersebut, dengan mengirimkan kualitas yang lebih besar dari proses yang lebih meningkat. Sistem yang stabil adalah yang kinerjanya dapat diprediksi. Sistem ini dapat dicapai dengan menghilangkan, satu-persatu, penyebab khusus dari masalah, yang cara terbaik pendeteksiannya adalah dengan sinyal statistik (Deming, 1982).

Siklus PDCA adalah metoda sistematis untuk perbaikan proses terus-menerus didasarkan pada prinsip bahwa anda perlu mengerti situasi atau proses sebelum dapat memperbaikinya. Anggota tim harus dilatih untuk mengapresiasi pentingnya fase perencanaan dan  pemeriksaan dalam siklus tersebut; secara total, siklus PDCA adalah perubahan penting dalam pemikiran organisasional yang menekankan aksi berbasis data.

Malcolm Baldrige National Quality Award

Model Malcolm Baldrige National Quality Award banyak digunakan oleh perusahaan Amerika bagi kegunaan internal seperti alat pengkajian diri  (self-assessment) dan perbandingan dengan perusahaan sejenis. Banyak standar di negara lain juga didasarkan pada model Malcolm Baldrige ini seperti Swedish Quality Award (SQA). Model ini diperkenalkan tahun 1987 dengan berlakunya US Public Law 100 – 107, yang digunakan untuk mengenali perusahaan yang menjadi pemimpin dalam menyediakan nilai dan kualitas yang tinggi pada pelanggan mereka dalam era kompetisi internasional. Model ini mempunyai 3 elemen dasar :

1. Pendorong (driver); dalam bentuk pemimpin eksekutif senior yang menentukan arah, menciptakan nilai-nilai, sasaran, harapan, dan sistem, dan mendorong kesempurnaan kinerja bisnis dan pemenuhan kebutuhan pelanggan.

2. Sistem; sistem terdiri dari set pola proses yang terdefinisi dan terencana baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan perusahaan dan kinerja keseluruhan.

3. Sasaran; arah dasar kepemimpinan dan kegunaan sistem ada 2 lapis :

• Kinerja pelanggan dan pasar; artinya pengiriman nilai yang telah diperbaiki pada pelanggan, tingkatan tinggi kepuasan pelanggan dan posisi kompetitif yang kuat.

• Kinerja bisnis; dicerminkan dalam bermacam hasil finansial dan non-finansial, termasuk pengembangan sumber daya manusia dan tanggung-jawab perusahaan.

Kriteria Baldrige mengindikasikan bagaimana manajemen telah berubah dalam era kompetitif internasional dalam 1990an dimana ditandai oleh perubahan teknologi yang cepat dan keinginan pelanggan yang mempunyai alternatif yang banyak tersedia bagi mereka. Banyak perusahaan yang telah memenangkan Baldrige Award adalah pemimpin dalam era seperti ini dan menyediakan model manajemen baru. Penekanan kriteria Baldrige dalam kepuasan pelanggan dan kualitas, telah menjadi area inti perhatian

manajerial dalam masa 1990an.

. Model Malcolm Baldrige Quality Award (Hardjono et.al., 1996)

Membandingkan model Eropa (EQA) dan Amerika (MBQNA) terdapat kesamaan sebagai berikut :

• Semua model mempunyai dasar konsep kualitas total

• Semua model memiliki hubungan kriteria yang menunjukkan bagaimana elemen-elemen criteria penanganan dikaitkan bersama. Masing-masing cakupan elemen kriteria memiliki dasar yang sama

• Semua model memiliki sistem pengkajian berdasarkan pendekatan 'bagaimana' dan 'hasil'

• Semua model menekankan bahwa kegunaan akhir adalah untuk menciptakan organisasi lebih efisien dan efektif, yang mampu menyesuaikan diri lebih baik pada kebutuhan pelanggannya dan masyarakat umum.

• Semua model menempatkan sebagian porsi penekanan pada pengukuran hasil dari keefektifan organisasi tersebut, dan juga porsi penekanan pada proses yang memberi sumbangan kepada hasil tersebut.

Total Quality Management

Terdapat beberapa definisi TQM:

• Tobin (1990) mendefinisikan TQM sebagai usaha terintegrasi total untuk mendapatkan manfaat kompetitif dengan cara secara terus-menerus memperbaiki setiap faset budaya organisasional.

• Witcher (1990) menekankan pada pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan penjelasan berikut: Total:  Menandakan bahwa setiap orang dalam perusahaan harus dilibatkan (bahkan mungkin pelanggan dan para pemasok). Quality: Mengindikasikan bahwa keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya dipenuhi. Management: Menjelaskan bahwa eksekutif senior pun harus komit secara penuh

• Feigenbaum (1983) mendefinisikan TQM sebagai dampak kontrol kualitas total diseluruh organisasi. Feigenbaum (1991) memberikan definisi yang lebih lengkap dari TQM: "sistem kualitas total dijelaskan sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan,  melalui pasokan produk atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia telah menggunakannya sepanjang perioda waktu"

TQM mencakup semua aktifitas-aktifitas keseluruhan fungsi manajemen yang menentukan kebijakan kualitas, sasaran, dan tanggungjawabnya dan mengimplementasikannya dengan menggunakan perangkat seperti perencanaan kualitas, kontrol kualitas, pemastian kualitas dan perbaikan kualitas dalam sistem kualitas (Wheaton dan Schrott, 1999, p.188).

TQM adalah filosofi manajemen dan suatu pola pelibatan teknik-teknik perbaikan kualitas yang telah banyak diadopsi oleh perusahaan Amerika Serikat. Dengan menerapkan filosofi dan teknik TQM ini, pebisnis menjalankan perbaikan terus-menerus disemua operasi dengan mencari dan menemukan alasan bagi kinerja kualitas yang jelek dan pelayanan pelanggan dan mengimplementasikan metoda untuk mengurangi dan atau menghilangkan penyebab kualitas yang jelek tersebut. Dasar filosofi TQM adalah ide pencegahan kecacatan (defect) versus pendeteksian kecacatan. Secara tradisional, usaha-usaha kontrol kualitas telah berkonsentrasi pada pendeteksian kecacatan melalui inspeksi setelah produk dibuat / dirakit. Proses ini berakibat rework dan limbah. Dalam filosofi TQM, kontrol kualitas adalah aktifitas terus-menerus  (on-going) diseluruh siklus proses: berfokus pada pemahaman penyebab masalah dan berusaha mengurangi atau menghilangkan dampaknya dalam bentuk yang paling efektif-biaya. Dengan menggunakan pemahaman karyawan terhadap masalah-masalah pekerjaannya, TQM

membuka jalan kedalam kemampuan kreatifitas karyawan untuk menemukan solusi masalah tersebut. TQM berfokus pada orang (people): mendorong formasi tim dan pemberdayaan karyawan.

Pemberdayaan karyawan /  employee empowerment artinya: memberikan karyawan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan dan mengambil tindakan. Empowerment ditujukan memungkinkan karyawan memuaskan pelanggan di kontak pertama, untuk memperbaiki proses dan meningkatkan produktifitas, dan hasil bisnis organisasi yang lebih baik. Karyawan yang terberdayakan memerlukan informasi untuk membuat keputusan yang tepat, sehingga organisasi perlu menyediakan informasi tersebut dalam waktu yang tepat dan cara yang berguna (Baldrige Criteria, 2001). TQM tidak hanya memenuhi keperluan-keperluan pelanggan namun juga menyediakan kepuasan mereka. Beberapa perusahaan, seperti kartu-kartu Rover, memiliki kepuasan pelanggan yang luar biasa sebagai misi perusahaan mereka. Diantara fitur-fitur lain, keperluan-keperluan pelanggan dapat meliputi pengiriman, ketersediaan, kepercayaan, dapat dipelihara, dan efektif biaya. Sementara berhubungan dengan hubungan pelanggan-pemasok, pemasok harus mendirikan aktifitas pemasaran yang dibayar dengan tugas ini. (Halog, 2002).

Pemasar harus tentu saja, tidak hanya mengerti keperluan-keperluan pelanggan secara utuh, namun juga kemampuan mereka untuk memenuhi keinginan-keinginan pelanggan. Dalam organisasi, dan antara pelanggan dan pemasok, transfer informasi berkaitan dengan kebutuhan ini seringkali sangat rendah atau tidak ada sama sekali. Karena itu pengkajian yang berlanjut dari keperluan tersebut dan kemampuan untuk memenuhinya adalah harga memelihara kualitas. Sebenarnya filosofi TQM terletak pada menggunakan dasar pengetahuan sebagai aset organisasi. Setiap orang termasuk top manajemen perlu dididik dan dilatih untuk mengerjakan tugasnya dengan lebih baik. (Halog, 2002). Saat ini beberapa perusahaan sedang mengembangkan sistem-sistem kualitas mereka dengan tujuan:

- Mengurangi kegagalan di waktu pertama / sedini mungkin

- Mengurangi biaya-biaya klaim pelanggan

- Getting things right the first time, dan

- Memperbaiki jasa pada pelanggan dan untuk meningkatkan daya kompetisi mereka

TQM yang baik harus memiliki karakteristik berikut: kepemimpinan; kepuasan pelanggan total;

keterlibatan total; pencegahan error; komitmen; perbaikan terus-menerus; pelatihan dan pendidikan; penghargaan dan pengakuan; dan kerjasama dan tim kerja. Terdapat kesesuaian pendapat di kalangan para ahli bahwa komitmen manajemen, pelatihan, kerja tim, kepemimpinan, motivasi, dst; masing-masing memiliki peran vital dan komplementer untuk membangun lingkungan kualitas total. Kontribusi terpenting dalam menciptakan lingkungan kualitas total adalah mengenali kebutuhan bagi program-program perbaikan terus-menerus menggunakan perangkat dan teknik-teknik SPC (Statistical Process Control) seperti halnya

7 Tools berikut:

1. checksheet

2. Diagram akar dan penyebab

3. Histogram

4. Flowchart

5. Control chart

6. Pareto diagram

7. scatter diagram

Kemudian dikenal pula perangkat yang juga termasuk SPC: 7 New Tools:

1. Diagram hubungan

2. Diagram afinitas (KJ method)

3. Diagram sistematis

4. Diagram matriks

5. Metoda matriks data-analisa

6. Grafik PDPC (Process Decision Programme Chart)

7. Diagram panah

Business Process Improvement

Business Process Improvement (BPI) adalah kerangka sistematis yang dibangun untuk membantu organisasi dalam membuat kemajuan yang signifikan dalam pelaksanaan proses bisnisnya. BPI memberikan suatu sistem yang akan membantu dalam proses penyederhanaan (streamlining) proses bisnis, dengan memberi jaminan bahwa pelanggan internal dan eksternal dari organisasi akan mendapatkan output yang lebih baik (Harrington, 1991). Perbaikan suatu proses bisnis secara berkelanjutan memiliki sasaran sebagai berikut (Harrington, 1991) :

1.      Membuat proses lebih efektif, memperoleh hasil sesuai dengan yang diinginkan

2.    Membuat proses lebih efisien, meminimasi sumber daya yang diperlukan.

3.      Membuat proses lebih adaptif, dapat beradaptasi terhadap perubahan kebutuhan konsumen.

Ada 13 tool yang dipakai dalam melakukan penyederhanaan (Harrington, 1991) :

1.      Bureaucracy elimination (eliminasi birokrasi), yaitu menghilangkan tugas administrasi, penggunaan kertas kerja yang tidak perlu.

2.      Duplication elimination (eliminasi duplikasi), yaitu menghilangkan suatu kegiatan serupa yang terjadi pada suatu bagian dari proses yang berbeda.

3.      Value-added assessment (evaluasi nilai tambah), yaitu mengevaluasi setiap kegiatan dalam proses bisnis untuk menentukan kontribusinya pada kebutuhan pelanggan.

4.      Simplification, yaitu mengurangi kompleksitas suatu proses.

5.      Process cycle time reduction (pengurangan waktu perputaran proses), yaitu menentukan cara untuk mengurangi waktu siklus dan meminimasi ongkos penyimpanan.

6.      Error proofing (pencegahan kesalahan), yaitu menciptakan kondisi sehingga sulit untuk membuat kesalahan.

7.      Up grading, yaitu membuat tingkat efektivitas lebih tinggi untuk meningkatkan performansi dalam proses bisnis.

8.      Simple language (penyederhanaan bahasa), yaitu mengurangi kompleksitas terhadap cara-cara penulisan dan berbicara, membuat dokumen lebih mudah untuk dimengerti oleh pemakainya.

9.      Standardization (standardisasi), yaitu memilih salah satu cara pembakuan dalam melakukan aktivitas

10.  Supplier partnership (peningkatan kualitas input), yaitu meningkatkan kualitas input, karena output proses mempunyai ketergantungan yang tinggi terhadap kualitas input proses yang diterima.

11.  Big picture improvement (pengembangan secara global), yaitu teknik yang digunakan jika kesepuluh peralatan penyederhanaan di atas tidak memberikan hasil yang diinginkan. Hal ini didesain untuk membantu pihak manajemen mencari cara kreatif untuk mengubah proses secara drastis.

12.  Pengubahan  urutan operasi, yaitu urutan operasi yang ada ditinjau lagi dan dilakukan perubahan urutannya untuk mengoptimalkan sumber daya, waktu dan biaya.

13.  Automation and/or mechanization (otomatisasi dan/atau mekanisasi), yaitu penerapan peralatan dan komputer pada pekerjaan yang membosankan dan rutin, sehingga kegiatan tersebut dikurangi untuk membebaskan pekerja dalam melakukan lebih banyak kegiatan kreatif.

ISO 9001:2008

ISO berasal dari kata Yunani  ISOS yang berarti  sama, kata ISO bukan diambil dari 
singkatan nama sebuah organisasi walau banyak orang awam mengira ISO berasal 
dari  International Standard of Organization, sama sekali BUKAN. ISO 9001 merupakan 
standard international yang mengatur tentang sistem management Mutu (Quality 
Management System), oleh karena itu seringkali disebut sebagai  “ISO 9001, QMS”
adapun tulisan  2008 menunjukkan tahun revisi, maka ISO 9001:2008 adalah system 
manajemen mutu ISO 9001 hasil revisi tahun 2008. Pertanyaan berikut yang muncul, 
apakah ISO sering mengalami revisi ? jawabnya : YA. Seiring perkembangan zaman 
dan kemajuan teknologi, terutama semakin luasnya dunia usaha, maka kebutuhan 
akan pengelolaan system manajemen mutu semakin dirasa perlu dan mendesak untuk 
diterapkan pada berbagai scope industry yang semakin hari semakin beragam. Versi 
2008 ini adalah versi terbaru yang diterbitkan pada Desember 2008 lalu.  
Organisasi pengelola standard international ini adalah  International Organization for 
Standardization yang bermarkas di Geneva – Swiss, didirikan pada 23 February 1947, 
kini beranggotakan lebih dari 147 negara yang mana  setiap negara diwakili oleh 
badan standardisasi nasional (Indonesia diwakili oleh KAN). 


Sejarah ISO dimulai dari dunia militer sejak masa perang dunia II. Pada tahun 1943, 
pasukan inggris membutuhkan sekali banyak amunisi untuk perang sehingga untuk kebutuhan ini dibutuhkan banyak sekali supplier. Sebagai konsekuensinya, maka demi 
kebutuhan standarisasi kualitas, mereka merasa perlu untuk menetapkan standar 
seleksi supplier. Selanjutnya, 20 tahun kemudian perkembangan standarisasi ini menjadi 
semakin dibutuhkan hingga pada tahun 1963, departemen pertahanan Amerika 
mengeluarkan standar untuk kebutuhan militer yaitu MIL-Q-9858A sebagai bagian dari 
MIL-STD series.  Kemudian standar ini diadopsi oleh NATO menjadi AQAP-1 (Allied 
Quality Assurance Publication-1) dan diadopsi oleh militer Inggris sebagai DEF/STAN 05-
8.   Seiring dengan kebutuhan implementasi yang semakin  kompleks, maka DEF/STAN 05-8 
dikembangkan menjadi BS-5750 pada tahun 1979. 
Atas usulan American National Standard Institute kepada Inggris, maka pada tahun 
1987 melalui International Organization for Standardization, standard BS-5750 diadopsi 
sebagai sebuah international standard yang kemudian dinamai ISO 9000:1987. Ada 3 
versi pilihan implementasi pada versi 1987 ini yaitu yang menekankan pada aspek 
Quality Assurance, aspek  QA and Production  dan Quality Assurance for Testing. 
Concern utamanya adalah inspection product  di akhir sebuah proses (dikenal 
dengan  final inspection) dan kepatuhan pada aturan system procedure yang harus 
dipenuhi secara menyeluruh. 
Pada perkembangan berikutnya, ditahun 1994, karena  kebutuhan  guaranty quality
bukan hanya pada aspek final inspection, tetapi lebih jauh ditekankan perlunya proses 
preventive action untuk menghindari kesalahan pada proses yang menyebabkan 
ketidak sesuaian pada produk. Namun demikian versi 1994 ini masih menganut system 
procedure yang kaku dan cenderung  document centre dibanding kebutuhan 
organisasi yang disesuaikan dengan proses internal  organisasi. Pada ISO 9000:1994 
dikenal 3 versi, yaitu 9001 tentang design, 9002 tentang proses produksi, dan 9003 
tentang services. 


Versi 1994 lebih fokus pada proses manufacturing dan sangat sulit diaplikasikan pada 
organisasi bisnis kecil karena banyaknya procedure  yang harus dipenuhi (sedikitnya 
ada 20 klausa yang semuanya wajib di dokumentasikan menjadi procedure organisasi). 
Karena ketebatasan inilah, maka technical committee melakukan review atas 
standard yang ada hingga akhirnya lahirlah revisi ISO 9001:2000 yang merupakan 
penggabungan dari ISO 9001, 9002, dan 9003 versi 1994. 
Pada versi tahun 2000, tidak lagi dikenal 20 klausa wajib, tetapi lebih pada proses 
business yang terjadi dalam organisasi. Sehingga organisasi sekecil apapun bisa 
mengimplementasi system ISO 9001:2000 dengan berbagai pengecualian pada proses 
bisnisnya. Maka dikenallah istilah BPM atau Business Process Mapping, setiap organisasi 
harus memertakan proses bisnisnya dan menjadikannya bagian utama dalam quality 
manual perusahaan, walau demikian ISO 9001:2000 masih mewajibkan 6  procedure 
yang harus terdokumentasi, yaitu procedure control of document, control of record, Control of Non conforming Product, Internal Audit, Corrective Action, dan Preventive 
Action, yang semuanya bisa dipenuhi oleh organisasi bisnis manapun. 
Pada perkembangan berikutnya, versi 2008 lahir sebagai bentuk penyempurnaan atas 
revisi tahun 2000. Adapun perbedaan antara versi 2000 dengan 2008 secara significant 
lebih menekankan pada effectivitas proses yang dilaksanakan dalam organisasi 
tersebut. Jika pada versi 2000 mengatakan harus dilakukan corrective dan preventive 
action, maka versi 2008 menetapkan bahwa proses corrective dan preventive action 
yang dilakukan harus secara effective berdampak positif pada perubahan proses 
yang terjadi dalam organisasi. Selain itu, penekanan pada control proses outsourcing 
menjadi bagian yang disoroti dalam versi terbaru ISO 9001 ini.


sumber : http://www.infometrik.com/wp-content/uploads/2009/06/PRINSIP-DASAR-ISO-9001.pdf

Quality Function Deployment

Metode Quality Function Deployment (QFD) pertama kali dikembangkan di Jepang

pada tahun 1972 oleh Mitsubishi untuk digunakan digalangan kapal di Kobe dan pada

tahun 1978 Yoji Akao dan Shigeru Mizuno mempublikasikan metode ini. Metode

QFD didefinisikan sebagai suatu proses atau mekanisme terstruktur untuk menentukan

kebutuhan pelanggan dan menerjemahkan kebutuhan-kebutuhan tersebut ke dalam

kebutuhan teknis yang relevan, dimana masing-masing area fungsional dan level

organisasi dapat mengerti dan bertindak (Dr. Vincent Gaspersz, 2001).

Quality Function Deployment (QFD) adalah metode perencanaan dan

pengembangan secara terstruktur yang memungkinkan tim pengembangan

mendefinisikan secara jelas kebutuhan dan harapan pelanggan, dan mengevaluasi

kemampuan produk atau jasa secara sistematik untuk memenuhi kebutuhan dan

harapan tersebut (Wahyu, 1999 ).

QFD adalah metode terstruktur yang digunakan dalam perencanaan dan

pengembangan produk untuk menetapkan spesifikasi kebutuhan dan keinginan

pelanggan, serta mengevaluasi secara sistematis kapabilitas suatu produk atau jasa

dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen (Lou Cohen, 1995).

Tujuan dari QFD sendiri tidak hanya memenuhi sebanyak mungkin harapanharapan pelanggan,  tetapi juga berusaha melampaui harapan-harapan pelanggan

sebagai cara untuk berkompetisi dengan saingannya, sehingga konsumen tidak

menolak dan tidak complaint, tetapi malah mengiginkan produk itu.

 Titik awal (starting point) QFD adalah pelanggan serta keinginan dan

kebutuhan dari pelanggan. Dalam QFD hal ini disebut “suara konsumen” (voice of

customer) pekerjaan dari tim QFD adalah mendengar suara dari pelanggan. Proses

QFD dimulai dengan suara pelanggan dan kemudian berlanjut melalui aktivitas utama

yaitu (Dr. Vincent Gaspersz, 2001) :

1. Perencanaan produk (product planning) yaitu menerjemahkan kebutuhankebutuhan pelanggan kedalam kebutuhan teknik (technical requirements).

2. Desain produk (produk design) yaitu menerjemahkan kebutuhan-kebutuhan

teknik ke dalam karakteristik komponen.

3. Perencanaan proses (process planning) yaitu mengidentifikasikan langkahlangkah proses dan parameter-parameter serta menerjemahkan ke dalam

karakteristik proses.

4. Perencanaan pengendalian proses (process planning control) yaitu menetapkan

atau menentukan metode-metode pengendalian untuk mengendalikan

karakteristik proses.

Proses QFD dibuat dalam sebuah matriks rumah mutu yang disebut dengan

nama Matriks House of Quality. Matriks ini menjelaskan apa yang menjadi kebutuhan

dan harapan pelanggan dan bagaimana memenuhinya. Bentuk matriks house of quality
itu dapat dilihat pada gambar : 

Keterangan dari setiap bagiannya adalah sebagai berikut (Lou Cohen, 1995) :

a. Customer need

Berisi daftar semua kebutuhan dan harapan pelanggan yang biasanya

ditentukan dengan penelitian secara kualitatif. Cara mengetahui suara

pelanggan dapat dilakukan dengan wawancara langsung dengan pelanggan

untuk mengetahui keinginan, harapan, keluhan, maupun saran pelanggan, dan

dapat juga dilakukan dengan pembagian kuisioner.

b. Planning matrix, merupakan matriks perencanaan produk yang berisikan data

kuantitatif kebutuhan konsumen dan tujuan-tujuan performansi yang hendak

dicapai.

c. Tehcnical response, merupakan parameter teknik yang memberikan gambaran

bagaimana cara tim pengembangan produk/jasa pelayanan dalam merespon

kebutuhan dan keinginan konsumen. Suara konsumen yang bersifat kualitatif

maupun kuantitatif harus diterjemahkan ke dalam suara pengembang (voice of

developer).

d. Relationship, menunjukkan hubungan antara parameter teknik dengan

kebutuhan dan keinginan konsumen yang telah dimodelkan dalam QFD.

Hubungan tersebut merupakan dari tim pengembangan yang dapat bersifat

kuat, moderat, dan lemah atau tidak ada hubungannya.

e. Tehcnical corelation, menggambarkan hubungan yang terjadi antar respon

teknis yang dapat dibedakan menjadi korelasi positif sangat kuat, positif cukup

kuat, negatif sangat kuat serta tidak ada hubuungannya.

f. Tehcnical matrix,  berisi informasi berupa prioritas dari aspek teknis produk

serta target teknis yang direncanakan berdasarkan  competitive benchmark

untuk tujuan pengembangan kualitas produk.

Manfaat QFD

Ada tiga manfaat utama yang diperoleh perusahaan bila menggunakan metode QFD 

yaitu (Wahyu, 1999): 

a. Mengurangi biaya, hal ini dapat terjadi karena perbaikan yang dilakukan 

benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan, sehingga tidak 

ada pengulangan pekerjaan yang tidak sesuai dengan spesifikasi yang telah 

ditetapkan pelanggan. 

b. Meningkatkan pendapatan, dengan pengurangan biaya untuk hasil yang 

diterima akan lebih meningkat. Dengan QFD produk atau jasa yang dihasilkan 

akan lebih dapat memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. 

c. Pengurangan waktu produksi, QFD adalah kunci penting dalam pengurangan 

biaya produksi. QFD akan membuat tim pengembangan produk atau jasa 

untuk membuat keputusan awal  dalam proses pengembangan