Belajar Hidup dari Toyoda

Kita membutuhkan pola pikir baru, yang lebih simpel dan menyelesaikan masalah. Pola pikir yang terlalu melingkar-lingkar, penuh syarat ini itu yang tidak logis, akan menghambat kita dari kemajuan. Salah satunya kita harus belajar dari pola pikir Bangsa Jepang.

Mathew E. May, The Elegant Solution Toyota’s Formula for Mastering Sinnovation (2007) menceritakan kisah keajaiban seorang manusia Jepang bernama Sakichi Toyoda (dialah yang meletakkan fondasi industri otomotif Toyota):

”Seorang pria muda mengamati ibunya yang seharian bekerja keras dalam rumah mereka yang sederhana -menenun kain menggunakan alat tenun manual, suatu alat primitif yang tidak pernah berubah selama berabad-abad. Dia merasa sedih setiap kali melihat ibunya membuang hasil kerjanya seharian hanya gara-gara ada selembar benang yang putus di kain yang sudah jadi itu. Pemuda itu baru berusia 20 tahun, suka menciptakan alat baru, energik, dan sangat ingin menguasai dunia. Pertukangan kayu adalah keahliannya, tetapi bukan panggilan jiwanya. Meskipun kaum tua tidak menyetujuinya, dia menantang dirinya untuk membuat alat tenun yang lebih baik, merancang prototipe, membuat model percobaan, dan menggunakan keahlian pertukangan kayu dengan cara-cara kreatif yang dianggap eksentrik oleh orang lain. Dia menerima hak paten atas alat tenun yang digerakkan tangan yang meningkatkan mutu dan produktivitas secara dramatis. Dia belum puas. Dia mulai mengembangkan mesin tenun bertenaga.

Pada tahun 1898, dia menyempurnakan alat tenun pertama di Jepang yang ditenagai uap, yang memungkinkan pabrik-pabrik tekstil meningkatkan produktivitasnya hingga empat kali lipat dan mengurangi pengeluaran hingga setengahnya. Alat tenun buatannya adalah yang bermutu paling tinggi, berbiaya paling rendah, dan paling gampang digunakan —sehingga mempermalukan alat-alat tenun terbaik dari Jerman dan Prancis. Bisnis berkembang pesat dan kepopulerannya menanjak di Jepang. Perjalanannya untuk mencari kesempurnaan terus mendorongnya maju dan menciptakan serangkaian inovasi kecil dalam waktu singkat. Setelah mencari kesempurnaan selama tiga dekade, dia merancang sebuah mekanis untuk secara otomatis mematikan alat tenun itu setiap kali ada benang yang putus. Hal ini mengubah dunia. Dibutuhkan waktu lima tahun lagi untuk menyempurnakannya. Maka, dari peningkatan kecil tetapi terus-menerus dengan hasil-hasil radikal dan hasrat kuat untuk menolong orang, lahirlah Pabrik Alat Tenun Otomatis Toyoda, cikap bakal Toyota Motor Company.

Setelah hampir seumur hidup terus mencari, Sakichi Totoyoda menemukan solusi masa depan. Kisah Sakichi Toyoda bukanlah tentang penemuan atau pengembangan teknologi mesin tenun otomatis di Jepang. Kisah ini adalah tentang perjalanan yang hampir bersifat spiritual dari seorang pria untuk memecahkan problem yang sangat nyata yang dihadapi oleh masyarakat di sekitarnya.

Bacalah kisah ini, sebuah penemuan dan ikhtiar menemukan yang terbaik diarahkan bukan untuk pekerjaan itu sendiri melainkan untuk memecahkan problem sangat nyata yang dihadapi masyarakat sekitarnya. Bukankah semua orang perlu juga memiliki prinsip yang sama: ”menemukan yang terbaik untuk memecahkan problem sangat nyata yang dihadapi masyarakat sekitarnya” bukan untuk pekerjaan itu sendiri.

Kisah inilah kemudian yang membuat bisnis Toyota selalu lebih unggul ketimbang siapapun. Bahkan kemudian beberapa prinsip manajemen Toyota dijadikan rujukan oleh semua perusahaan lain, misalnya saja prinsip kaizen. Kaizen adalah melakukan perbaikan terus-menerus yang dilakukan semua orang (baik karyawan atau kepemimpinan). Kaizen mendorong semua orang untuk tidak merasa ”sudah sempurna” melakukan sesuatu. Semuanya belum maksimum, semuanya bisa diusahakan menjadi lebih baik lagi. Kaizen membuat Anda menghargai pekerjaan Anda lebih dari sekadar karena dalam pekerjaan itu Anda mendapatkan gaji. Pekerjaan hanyalah cara yang diberi Tuhan agar Anda melayani dan memberi manfaat kepada banyak orang.

Sakichi Toyoda, adalah seorang filsuf yang merumuskan kerja keras. Ia mengemukakan sejumlah prinsip dasar yang kemudian memengaruhi ilmu manajemen. Mari kita teruskan menelusuri kisah Toyoda tua ini.

Pada tahun 1929 dia mengirimkan puteranya, Kichiro Toyoda, ke Inggris untuk merundingkan hak patennya atas mesin tenun yang ”bebas dari kesalahan”. Hasilnya, ia mendapatkan 100.000 pound Inggris dari Platt Brothers (produsen utama peralatan tenun). Pada tahun 1930 dia menggunakan modal tersebut untuk membangun Toyota Motor Corporation dengan anaknya (Kichiro Toyoda) sebagai direkturnya.

Semua semua orang meragukan kemampuan Kichiro dalam memimpin perusahaan. Kichiro adalah pemudah yang lemah dan sering sakit, pokoknya tidak pantas memimpin. Namun Sakichi membantah keraguan itu, ia justru menantang anaknya yang lemah itu untuk membuka bisnis baru: mesin motor. Ya, dia bisa saja mewariskan perusahaan mesin tenun kepada anaknya, itu lebih mudah dan aman. Tapi Sakichi melihat masa depan bahwa mesin tenun tenaga uapnya akan segera digantikan oleh teknologi mobil, ia pun ingin anaknya memiliki kesempatan yang sama dalam berkontribusi terhadap kehidupan manusia.

Sakichi berkata kepada Kichiro, ” Setiap orang harus menangani beberapa proyek besar setidaknya satu kali dalam hidupnya. Saya mendedikasikan sebagian besar dari hidup saya untuk menciptakan berbagai jenis alat tenun baru. Sekarang giliranmu. Kamu harus berupaya untuk menyelesaikan sesuatu yang akan bermanfaat bagi masyarakat”. Kichiro menerima tantangan itu, maka jadilah mobil-mobil Toyota berseliweran di seluruh jalanan dunia.

Lean Thinking Ala Toyota

Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinking yang merupakan inti Toyota Production System adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan hanya produsen otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang pendiri), diperkaya oleh Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya terhadap sistem produksi massal Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP Eksekutif di era Kiichiro) yang menambil ide dari supermarket di AS:

1.     Identifikasikan nilai. Disebut sebagai value stream mapping, hal ini meliputi identifikasi siklus hidup lengkap produk/jasa, dari saat lahirnya produk/jasa sampai ke titik ketika disampaikan ke konsumen. Di Toyota, setiap langkah sepanjang sistem produksi harus berkontribusi pada nilai keseluruhan setiap produk/jasa.

2.     Hilangkan muda atau waste, yang merupakan kata kunci penting dalam lean thinking. Setiap aktivitas yang ditemukan dalam value stream mapping, wajib dieliminasi kalau mengonsumsi sumber daya tetapi tak menyumbangkan nilai.  Muda harus dilihat dari perspektif pelanggan.

3.     Buat value-creating step flow. Setelah mengidentifikasi value-creating step dan mengeliminasi muda, langkah selanjutnya mengorganisasikan langkah yang ada sehingga memungkinkan aliran produk/jasa dari dan ke pelanggan tak terganggu. Prinsip ini berlawanan dengan batch-processing yang mengompartemenkan dengan memproses sesuatu dalam batch sebelum dikirim ke departemen berikutnya. Dengan mengubah batch-processing jadi flow, pelanggan akan segera ?menarik? produk/jasa yang tersedia sehingga tak perlu lagi organisasi ?mendorong? produk/jasa ke pelanggan, termasuk bagian selanjutnya yang menggunakan produk/jasa itu sebagai input dari proses yang mereka kerjakan.

4.     Praktikkan kaizen dan kaikaku. Kaizen adalah membuat peningkatan secara gradual tetapi terus-menerus menuju kesempurnaan. Kaikaku adalah kebalikannya: membuat lompatan kuantum atau perubahan radikal dalam melakukan bisnis. Kaikaku  diperlukan sebagai sumber terobosan dalam kinerja dan pemacu pertumbuhan. Agar bisnis bisa beradaptasi dengan perubahan sehingga tetap relevan, kaikaku harus diikuti kaizen untuk memberikan powerful drive guna menyempurnakan proses.

Taguchi Method

Menurut Taguchi, metodenya ini merupakan suatu bentuk `offline quality control` karena memastikan kinerja kualitas yang bagus sejak dari tahap desain produk atau proses. Melalui penerapan Taguchi method, maka perusahaan dapat mengurangi waste dalam proses pengembangan produk, menghemat biaya secara signifikan, sehingga meningkatkan bottom line. Tools yang digunakan dalam metode Taguchi diantaranya adalah:
1. Process diagram (P-diagram)
P-Diagram adalah diagram yang digunakan untuk mengelompokkan variabel-variabel yang terkait dalam suatu proses, antara lain faktor signal (input), response (output), noise dan control. Pertama-tama, identifikasi input dan output dari konsep yang sedang didesain. Kemudian identifikasi apa saja yang menjadi control dan noise factor. Control factor merupakan parameter yang dapat diukur oleh desainer, sementara noise factor merupakan parameter yang berada di luar kontrol desainer. Selanjutnya, desainer mengatur control factor supaya deviasi yang terjadi minimum dalam biaya rendah. Selain itu, noise factor juga harus dipertimbangkan dalam melakukan desain, demi menghindari banyaknya kegagalan produk dan biaya yang terjadi akibat desain yang buruk. Setelah itu, desainer mengatur deviasi yang dibolehkan dari nominal, dengan menyeimbangkan antara cost dengan benefit bagi pelanggan. Proses ini disebut dengan tolerance design. Hasil menggunakan parameter design diikuti dengan tolerance design merupakan produk dengan biaya yang rendah.
2. Ideal function, yang digunakan untuk menentukan bentuk ideal dari hubungan signal-response dalam konsep desain, sehingga higher level system work perfectly.
3. Quadratic Loss Function, yakni digunakan untuk mengkalkulasi kerugian yang terjadi pada user akibat kinerja yang menyimpang dari target. Fungsi ini bentuknya bisa berbeda-beda, tergantung situasinya. Pengukuran ini sangat bermanfaat untuk menghitung kepuasan pelanggan dan menentukan toleransi yang optimum. 

4. Signal-to-Noise Ratio yakni mengukur perbandingan antara kekuatan signal (output) dibandingkan dengan noise. Semakin tinggi rasio ini, maka semakin disukai. 
5. Orthogonal Array, digunakan untuk mengumpulkan informasi yang terkait dengan control factor dan beberapa eksperimen. 


Langkah-langkah dalam membuat parameter design adalah:
1. menentukan karakteristik output yang sesuai dan ingin dioptimalkan
2. menentukan control factor dan levelnya, kemudian mengidentifikasi hubungan yang mungkin terjadi
3. menentukan noise factor dan levelnya
4. menentukan inner dan outer array, kemudian menaruh control factor pada inner array sementara noise factor pada outer array
5. lakukan eksperimen
6. lakukan analisa statistik dan prosedur optimization berikut:
a. pilih level control factor yang dapat memaksimalkan S/N
b. pilih mean adjusting factor terhadap target value
7. prediksikan kinerja optimal output berdasarkan kombinasi level control factor yang optimal, dan lakukan eksperimen untuk memverifikasi hasil tersebut

TRIZ

TRIZ adalah akronim dari bahasa Rusia: Teoriya Resheniya  Izobretatelskikh  Zadatch  (The Theory of Inventive Machine). TRIZ disusun berdasarkan pada ide bahwa banyak masalah teknis mendasar yang dihadapi para insinyur sebenarnya sudah pernah dipecahkan bahkan pada industri yang benar-benar berbeda, dalam situasi yang benar-benar berbeda, yang menggunakan teknologi yang berbeda. Dengan TRIZ akan dapat dilakukan inovasi secara sistematis, dan tidak perlu dilakukan trial and error. Para praktisi TRIZ memiliki rating pengembangan produk baru yang tinggi, juga ide-ide yang dipatenkan tentunya. Untuk  memahami TRIZ dengan baik, ada baiknya kita ketahui sejarah yang melatarbelakanginya.

Metode ini pertama kali dikembangkan oleh Genrikh Altshuller, seorang insinyur teknik mesin, penemu, dan investigator hak paten angkatan laut Uni Sovyet. Setelah Perang Dunia ke II, Altshuller  diberi tugas oleh pemerintah  Uni Sovyet untuk studi mengenai hak paten di seluruh dunia dan mencari strategi teknologi bagi Uni Soviet mengenai hal itu. Ia mencatat bahwa beberapa prinsip yang sama telah digunakan berkali-kali oleh IV – 15 industri yang sama sekali berbeda ( sering kali terpaut bertahun-tahun ) untuk memecahkan masalah yang sama ( Ullmann, 1997 ). Altshuller menyusun ide bahwa penemuan bisa diorganisasikan, dan dikumpulkan berdasarkan fungsi daripada sistem index yang lazim pada saat itu.

Dari temuannya itu, Altshuller mulai mengembangkan basis pengetahuan  lanjutan, yang mengandung banyak sekali temuan bidang fisika, kimia, dan efek geometri bersamaan dengan dasar-dasar keteknikan, fenomena dan pola evolusi penemuan ilmiah. Sejak 1950-an, dia telah menerbitkan banyak buku dan artikel  keteknikan dan mengajarkan TRIZ kepada ribuan pelajar Uni Sovyet. Studi pendahuluan Altshuller pada akhir 1940-an berkisar pada 400.000  paten. Hari ini jumlah paten yang dikumpulkan mencapai 2,5 juta paten. Data yang sekian banyak telah menuntun beragam metode TRIZ. Secara umum, Altshuller mengelompokkan pemecahan permasalahan yang ada pada literatur paten ke dalam lima level :

 Level 1 : solusi desain yang rutin melalui metode yang telah diketahui pada permasalahan khusus. Kategori ini mencakup 30 persen dari total.

 Level 2 : koreksi minor pada sistem yang sudah ada dengan menggunakan metode yang telah ada di dalam industri. Mencakup 45 persen dari total.

 Level 3 : perbaikan yang bersifat fundamental terhadap sistem yang sudah ada yang menyelesaikan kontradiksi  di industri. 20 persen dari total. Di sinilah proses desain kreatif terjadi.

 Level 4: solusi berdasarkan aplikasi prinsip ilmiah yang baru untuk menjalankan fungsi utama desain. 4 persen dari total.

 Level 5 : penemuan pioner berbasis penemuan teknologi baru. Kurang dari 1 persen.

TRIZ ditujukan untuk memperbaiki design concepts pada level 3 dan 4, dimana aplikasi langsung benda teknik praktis, tidak menghasilkan hasil akhir yang diinginkan. Teknik kontradiksi konvensional mampu memecahkan masalah trade-off, akan tetapi TRIZ bertujuan menghapus kebutuhan terhadap kompromi. Karena TRIZ lebih terstruktur dari brainstorming dan teknik kreatif lainnya, TRIZ mulai dapat diterima dan dipelajari di Amerika Serikat.

Pada metode TRIZ, semua permasalahan  dibagi ke  mini-problem dan maxi problem. Mini-problem terjadi ketika kekurangan berusaha diperbaiki atau dihilangkan tetapi sistem tetap tidak berubah. Maxi-problem adalah problem yang timbul ketika sistem yang baru ditemukan berdasarkan prinsip fungsi yang baru. Sistem conflict atau kontradiksi terjadi ketika usaha untuk memperbaiki beberapa atribut sistem membawa ke arah yang lebih buruk pada sistem yang lain. Konflik yang biasa terjadi adalah  reliability vs complexity,  productivity vs accuracy, strength vs ductility, dan lain-lain ( Dieter, 2000 ). TRIZ berusaha menggunakan solusi kreatif untuk menanggulangi konflik pada sistem. Untuk menyelesaikan konflik itu, Altshuller menyusun 40 prinsip TRIZ sebagai berikut:

Business Process Reengineering

Menurut Manganelli dan Klein (1994:7): "Reengineering is the rapid and radical redesign of strategic, value–added business process and the systems, policies and organizational structures that support them – to optimize the work flows and productivity in an organization."

1. Strategic and value added. Target utama rekayasa ulang proses bisnis adalah strategi dan nilai tambah. Untuk memaksimalkan tingkat pengembalian investasi dalam rekayasa ulang, perusahaan mulai memfokuskan pada proses yang terpenting dalam perusahaan, yaitu tidak hanya strategi dan nilai tambah tetapi keseluruhan system, kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung proses.
2. Optimization of work flow and productivity in organization, yaitu meningkatkan produktivitas, pangsa pasar, pendapatan, tingkat pengembalian investasi dan asset. Rekayasa ulang proses bisnis dapat diukur dari pengurangan biaya per unit.
3. Rapid, radical and redesign. Rekayasa ulang harus dilaksanakan secara cepat dan radikal serta merancang kembali proses bisnis untuk menghilangkan aktivitas yang tidak perlu.

Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Tujuan rekayasa ulang proses bisnis adalah bagaimana membuat semua proses yang ada dalam organisasi menjadi yang terbaik di kelasnya (Soumitra, D., 1999). Tujuan rekayasa ulang proses bisnis menurut Andrews dan Stalick, (1994:8) seperti disebutkan oleh Sitorus M. & Nasution (2007), adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa yang khusus serta mempertahankan produksi massal.
2. Meningkatkan kepuasan atas barang atau jasa sehingga pelanggan akan memilih barang atau jasa perusahaan daripada perusahaan pesaing.
3. Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk melakukan bisnis dengan perusahaan.
4. Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada saluran informasi melalui komunikasi, jaringan dan teknologi komputer.
5. Mempercepat waktu respon kepada pelanggan, mengeleminasi kesalahan dan ketidakpuasan, serta mengurangi pengembangan barang atau jasa dalam waktu siklus pabrik.
6. Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume dari setiap pelanggan serta menetapkan harga "value–driven" untuk pelanggan tanpa mengurangi profitabilitas.
7. Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam memberikan kontribusi pada perusahaan.
8. Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan organisasi sehingga organisasi tidak tergantung pada keahlian beberapa orang saja.

---

Plan Do Check Act

Langkah-langkah PDCA (5 langkah; GEMI, 1993) adalah:

1. Plan, mengidentifikasi pelanggan, kebutuhan konsumen, dan seberapa baik sistem anda menyediakan hasil yang memenuhi kebutuhan mereka. Membangun rencana perbaikan anda pada data dan pengukuran

• Mengerti gap antara harapan pelanggan dan apa yang kita kirimkan

• Mengatur prioritas untuk menutup gap

• Mengembangkan rencana aksi untuk menutup gap

2. Do, mengikuti rencana anda. Menghindari memasukkan perubahan pada tahap ini.

• Mengimplementasikan perubahan2x

• Mengumpulkan data untuk menentukan jika gap telah terisi

3. Check, mengamati dan mengukur efek perubahan yang anda masukkan, terutama pada skala pilot kecil untuk meminimalkan gangguan. Gunakan perangkat statistik jika mungkin untuk mengukur hasil untuk menentukan apakah akan membuktikan atau tidak membuktikan hipotesa anda. Mengamati efek perubahan atau menguji :

• dengan menganalisa data dan

• 'pinpoint' masalah (cari sumber masalah sebenarnya)

4. Aksi, mempelajari hasil. Merencanakan kembali sistem untuk merefleksikan pembelajaran

• Merubah standar2x

• Mengkomunikasikannya secara luas

• 'retrain' (latih kembali hal-hal yang dirasa kurang)

5. Ulangi dari langkah 1 dengan akumulasi pengetahuan yang diperoleh. Lanjutkan siklus tersebut, dengan mengirimkan kualitas yang lebih besar dari proses yang lebih meningkat. Sistem yang stabil adalah yang kinerjanya dapat diprediksi. Sistem ini dapat dicapai dengan menghilangkan, satu-persatu, penyebab khusus dari masalah, yang cara terbaik pendeteksiannya adalah dengan sinyal statistik (Deming, 1982).

Siklus PDCA adalah metoda sistematis untuk perbaikan proses terus-menerus didasarkan pada prinsip bahwa anda perlu mengerti situasi atau proses sebelum dapat memperbaikinya. Anggota tim harus dilatih untuk mengapresiasi pentingnya fase perencanaan dan  pemeriksaan dalam siklus tersebut; secara total, siklus PDCA adalah perubahan penting dalam pemikiran organisasional yang menekankan aksi berbasis data.

Malcolm Baldrige National Quality Award

Model Malcolm Baldrige National Quality Award banyak digunakan oleh perusahaan Amerika bagi kegunaan internal seperti alat pengkajian diri  (self-assessment) dan perbandingan dengan perusahaan sejenis. Banyak standar di negara lain juga didasarkan pada model Malcolm Baldrige ini seperti Swedish Quality Award (SQA). Model ini diperkenalkan tahun 1987 dengan berlakunya US Public Law 100 – 107, yang digunakan untuk mengenali perusahaan yang menjadi pemimpin dalam menyediakan nilai dan kualitas yang tinggi pada pelanggan mereka dalam era kompetisi internasional. Model ini mempunyai 3 elemen dasar :

1. Pendorong (driver); dalam bentuk pemimpin eksekutif senior yang menentukan arah, menciptakan nilai-nilai, sasaran, harapan, dan sistem, dan mendorong kesempurnaan kinerja bisnis dan pemenuhan kebutuhan pelanggan.

2. Sistem; sistem terdiri dari set pola proses yang terdefinisi dan terencana baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan perusahaan dan kinerja keseluruhan.

3. Sasaran; arah dasar kepemimpinan dan kegunaan sistem ada 2 lapis :

• Kinerja pelanggan dan pasar; artinya pengiriman nilai yang telah diperbaiki pada pelanggan, tingkatan tinggi kepuasan pelanggan dan posisi kompetitif yang kuat.

• Kinerja bisnis; dicerminkan dalam bermacam hasil finansial dan non-finansial, termasuk pengembangan sumber daya manusia dan tanggung-jawab perusahaan.

Kriteria Baldrige mengindikasikan bagaimana manajemen telah berubah dalam era kompetitif internasional dalam 1990an dimana ditandai oleh perubahan teknologi yang cepat dan keinginan pelanggan yang mempunyai alternatif yang banyak tersedia bagi mereka. Banyak perusahaan yang telah memenangkan Baldrige Award adalah pemimpin dalam era seperti ini dan menyediakan model manajemen baru. Penekanan kriteria Baldrige dalam kepuasan pelanggan dan kualitas, telah menjadi area inti perhatian

manajerial dalam masa 1990an.

. Model Malcolm Baldrige Quality Award (Hardjono et.al., 1996)

Membandingkan model Eropa (EQA) dan Amerika (MBQNA) terdapat kesamaan sebagai berikut :

• Semua model mempunyai dasar konsep kualitas total

• Semua model memiliki hubungan kriteria yang menunjukkan bagaimana elemen-elemen criteria penanganan dikaitkan bersama. Masing-masing cakupan elemen kriteria memiliki dasar yang sama

• Semua model memiliki sistem pengkajian berdasarkan pendekatan 'bagaimana' dan 'hasil'

• Semua model menekankan bahwa kegunaan akhir adalah untuk menciptakan organisasi lebih efisien dan efektif, yang mampu menyesuaikan diri lebih baik pada kebutuhan pelanggannya dan masyarakat umum.

• Semua model menempatkan sebagian porsi penekanan pada pengukuran hasil dari keefektifan organisasi tersebut, dan juga porsi penekanan pada proses yang memberi sumbangan kepada hasil tersebut.